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Big Macs contra Segredos de um Chefe de Cozinha


Por Joel Spolsky
Traduzido por Carlos Duarte do Nascimento
Editado por Alberto Tadeu Simon
18 de Janeiro de 2001

Mistério: por que será que algumas das maiores empresas de consultoria de TI do mundo fazem os piores trabalhos?

Por que será que aquelas empresas de consultoria de TI descoladas começam com uma cadeia de sucessos espetaculares, têm um crescimento meteórico e rapidamente degeneram para a mediocridade?

Eu andei pensando a respeito disto, e pensando como a Fog Creek Software (minha própria empresa) deveria crescer. E as melhores lições que eu pude encontrar vieram do McDonald´s. Sim, estou falando daquela terrível cadeia de lanches.

O segredo dos Big Macs é que eles não são exatamente bons, mas cada um não é exatamente bom do mesmo jeito. Se você está disposto a conviver com o não-exatamente-bom, você pode comer um Big Mac com absolutamente nenhuma chance de ser surpreendido ter a menor surpresa.
O outro segredo dos Big Macs é que você pode ter um QI que varie entre "idiota" e "estúpido" (para usar os termos técnicos) e você ainda será capaz de produzir Big Macs que são exatamente tão não-surpreendentes quanto todos os outros Big Macs do mundo. Isso é porque o verdadeiro molho secreto do McDonald´s é seu gigantesco manual de operações, descrevendo em detalhes surpreendentes o procedimento exato que cada franquia tem que seguir para criar um Big Mac. Se um hambúrguer do Big Mac frita durante 37 segundos em Anchorage, no Alasca, ele será frito em 37 segundos em Singapura - nem 36, nem 38. Para fazer um Big Mac você só tem que seguir a maldita regra.

As regras foram cuidadosamente planejadas por pessoas razoavelmente inteligentes (na Universidade do Hambúrguer do McDonald´s) de forma que os estúpidos possam segui-las tão bem quanto pessoas espertas. Na realidade as regras incluem todo o tipo de salvaguarda, como sinetas que disparam se você deixar as fritas no óleo por muito tempo, que foram criadas para compensar até mais de uma falha humana. Há cronômetros e temporizadores em todo lugar. Existe um sistema para se ter certeza de que o faxineiro confira se os banheiros estão limpos a cada meia hora (Uma dica: eles não estão.)

O sistema basicamente assume que todo mundo vai cometer um monte de erros, mas os hambúrgueres resultantes serão, bem, consistentes, e você sempre será questionado se quer que acompanhem fritas.

Apenas para fins de diversão, vamos comparar um cozinheiro do McDonald´s, que está seguindo um conjunto de regras com precisão e não entende nada de comida, com um gênio como o do programa  Segredos de um Chefe de Cozinha (The Naked Chef), o adorado inglês Jamie Oliver. (Se você acabar deixando este site agora e seguir o link para assistir os vídeos estilo MTV do Chefe de Cozinha fazendo macarrão ao alho e óleo com manjericão, você tem a minha bênção. Vá em boa saúde.) De qualquer forma, comparar o McDonald´s com um chef gourmet é completamente absurdo, mas suspenda a descrença por um momento, porque há algo para se aprender aqui.

Veja só, o Chefe de Cozinha não segue nenhum Manual De Operações fedorento. Ele não mede nada. Enquanto ele cozinha, você vê um bocado de comida sendo jogada de um lado pro outro sem pensar. "Vamos colocar um pouco mais de alecrim aqui, não vai doer, e dar uma boa mexida," ele diz. “Amasse-os. Perfeito. Agora é só espalhar pra todo lado." (Sim, realmente aprece que ele está espalhando pra todo lado. Desculpe, mas se eu tentasse fazer isso, não ia funcionar.) Leva uns 14 segundos e ele basicamente improvisou uma refeição de gourmet completa com filé de peixe defumado recheado com ervas, cozido com batatas, cogumelos e salsa-verde. Hummm.

Bem, acho que é meio óbvio que a comida do Chefe de Cozinha é melhor do que a que você come no McDonald´s. Mesmo que pareça uma pergunta estúpida, vale gastar um minuto tentar perguntar o porquê. Não é uma pergunta tão estúpida. Por que uma empresa enorme, com zilhões de recursos, uma escala incrível, acesso aos melhores criadores de pratos que o dinheiro pode comprar e um fluxo infinito de dinheiro não consegue produzir uma refeição bacana?

Imagine que o Chefe de Cozinha enjoasse da "tevê" e resolvesse abrir um restaurante. Claro, ele é um chef brilhante, a comida seria incrível, e o lugar estaria lotado de clientes, tornando-se extremamente lucrativo.

Quando você tem um restaurante extremamente lucrativo, você logo percebe que mesmo que a casa esteja lotada todas as noites, e mesmo cobrando U$ 19 (R$ 70) por um aperitivo e U$ 3.95 (R$ 15) por uma coca-cola, seus lucros atingem um limite natural, porque um chef só consegue produzir uma certa quantidade de comida. Então você contrata outro chef, e talvez abra algumas filiais, possivelmente em outras cidades.

Agora um problema começa a se desenvolver: aquilo que nós, da área técnica, chamamos de problema de escalabilidade. Quando você tenta clonar um restaurante, você tem que decidir entre contratar outro chef do seu calibre (e neste caso, este chef vai querer e criar expectativas de guardar a maior parte dos lucros adicionais que ele criou, daí não adianta), ou então contratar um chef mais novo e mais barato, que não é tão bom, mas logo seus clientes vão perceber isto e não vão freqüentar o restaurante clonado.

A maneira usual de lidar com o problema da escalabilidade é contratar chefs baratos que não conhecem nada, e dar a eles instruções tão precisas sobre como preparar cada prato que eles "não possam" ferrar com tudo. Basta seguir estas regras, e você fará comida do nível de gourmet.

Problema: isso não funciona exatamente bem. Há um milhão de coisas que um bom chef faz que têm a ver com o improviso. Um bom chef vê algumas mangas fantásticas numa feira livre e improvisa um molho de manga e coentro para o peixe do dia. Um bom chef lida com uma falta temporária de batatas no mercado criando alguma coisa barata com batata-doce. Um chef-robô que está simplesmente seguindo instruções pode até ser capaz de produzir um determinado prato quando tudo está funcionando perfeitamente, mas sem talento verdadeiro e habilidade, ele não será capaz de improvisar, e é por isso que você nunca vê brócolis no McDonald´s.

O McDonald´s requer uma espécie realmente  particular de batata, que eles plantam nos quatro cantos do mundo, e que eles cortam e congelam em quantidades massivas para sobreviver a quedas na oferta. O pré-corte e o congelamento fazem com que as batatas-fritas não sejam tão boas quanto poderiam, mas elas certamente serão consistentes e não vão requerer habilidades de chef. De fato, o McDonald´s faz centenas de coisas para se certificar de que seus produtos podem ser produzidos com qualidade consistente, por qualquer panaca que você colocar na cozinha, mesmo que a qualidade seja "um pouco" mais baixa.

Resumindo o que vimos até agora:

  1. Algumas coisas precisam de talento para ser muito bem feitas.
  2. É difícil reproduzir o talento.
  3. Uma maneira de se reproduzir o talento é colocar os talentosos para criar regras que os não-talentosos possam seguir.
  4. A qualidade do produto resultante será muito baixa.

Você pode ver exatamente a mesma história acontecendo nas consultorias de TI. Quantas vezes você já ouviu a seguinte história?

Mike estava infeliz. Ele contratou uma grande companhia de consultores de TI para construir O Sistema. Os consultores de TI que ele contratou eram incompetentes que ficavam o tempo todo falando sobre "A Metodologia", gastaram milhões de dólares e foram incapazes de produzir uma coisa só que funcionasse.

Felizmente, Mike encontrou um jovem programador que era realmente inteligente e talentoso. O jovem programador construiu o sistema todo em um dia por US$ 20 e uma pizza. Mike estava radiante. Ele recomendou o jovem programador para todos os seus amigos.

O Jovem Programador começa a fazer dinheiro. Em pouco tempo, ele está com mais trabalho que consegue dar conta, então ele contrata um grupo de pessoas para ajudá-lo. Os caras bons querem muitas opções de ações da empresa, então ele opta por contratar programadores ainda mais jovens recém saídos da faculdade e "treiná-los" com um curso de 6 semanas.

O problema é que o "treinamento" na realidade não produz resultados consistentes, então o Jovem Programador começa a criar regras e procedimentos que têm por objetivo tornar os resultados mais consistentes. Com o passar dos anos o livro de regras cresce mais e mais. Logo ele se torna um manual de seis volumes chamado A Metodologia.

Depois de uma dúzia de anos, o Jovem Programador é agora um Grande e Incompetente Consultor de TI, com uma metodologia-com-M-maiúsculo e um monte de gente que obedece cegamente a Metodologia, mesmo quando não parece funcionar, porque eles não têm a menor idéia do que poderiam fazer, e eles nem são programadores talentosos -- são apenas graduados em Ciências Politécnicas bem-intencionados que fizeram o curso de seis semanas.

E o Novo Grande e Incompetente Consultor de TI começa a estragar tudo. Seus clientes estão aborrecidos. E outro programador novato talentoso aparece e leva embora todos os negócios deles, e o ciclo se reinicia.


Não preciso citar nomes aqui, este ciclo aconteceu uma dúzia de vezes. Todas as companhias de serviços de TI ficam ambiciosas e tentam crescer mais rápido do que sua capacidade de encontrar pessoas talentosas, e elas criam camadas e mais camadas de regras e procedimentos que ajudam a produzir trabalho "consistente", ainda que não seja muito brilhante.

Mas as regras e procedimentos só funcionam quando nada dá errado. Várias consultorias especializadas em "sites web com banco de dados" brotaram nos dois últimos anos e preencheram suas fileiras ensinando a amadores as quatorze coisas que você precisa para criar um site com banco de dados ("Aqui está um comando select , garoto, construa um web site"). Mas agora que as pontocoms estão implodindo e de repente temos demanda para programação de interfaces gráficas sofisticadas, habilidade em C++ e para a verdadeira ciência da computação, a garotada que só tem selects em seu arsenal tem uma curva de aprendizado muito grande, e não conseguem acompanhar. Mas eles continuam tentando, seguindo as regras no capítulo 17 sobre normalização de bancos de dados, que misteriosamente não se aplicam no Novo Mundo. Os brilhantes fundadores destas companhias certamente poderiam se ajustar ao novo mundo: eles são cientistas da computação talentosos que podem aprender qualquer coisa, mas a empresa que eles criaram não consegue se ajustar porque ela substituiu o talento por um livro de regras, e os livros de regras não se ajustam aos novos tempos.

Qual é a moral da história? Cuidado com as Metodologias. Elas são um caminho eficiente para nivelar todos para um nível de performance fraco, porém passável, mas ao mesmo tempo, elas tornam as coisas mais difíceis para as pessoas mais talentosas, que são atrapalhadas pelas restrições que se impõem sobre elas. Me parece bastante óbvio que um chef talentoso não vai ser feliz fazendo hambúrgueres no McDonald´s, precisamente por causa das regras do McDonald´s. Então por que os consultores de IT contam tanta vantagem quanto às suas metodologias? (Não faço a mínima idéia.)

O que isso significa para a Fog Creek? Bem, nosso objetivo nunca foi nos tornarmos uma consultoria gigantesca. Nós fazemos consultoria como um meio para um fim -- o objetivo a longo prazo é ser uma empresa de software que é sempre lucrativa, e nós o atingimos fazendo algum trabalho de consultoria para suplementar nossos lucros com software. Nós vamos continuar prestando consultoria até que o lucro do software cubra nossas despesas. Neste ponto, ainda faremos consultoria, mas poderemos escolher os trabalhos, e iremos focar naqueles que ajudem o nosso software. Software, como vocês sabem, reproduz-se incrivelmente bem. Quando uma nova pessoa compra o FogBUGZ, nós ganhamos mais dinheiro sem gastarmos mais dinheiro.

Mais importante é a nossa obsessão em contratar os melhores... ficaremos felizes em permanecer pequenos se não pudermos encontrar pessoas boas em número suficiente (apesar de que, com férias anuais de seis semanas, encontrar pessoas não parece ser um problema). E nós nos recusamos a crescer enquanto as pessoas que já contratamos não aprenderem o suficiente para se tornarem professores e mentores do novo pessoal.



Esse artigo apareceu originalmente em Inglês com o título Big Macs vs. The Naked Chef  

Joel Spolsky é o fundador da Fog Creek Software, uma pequena empresa de software na cidade de Nova York. Formou-se na Universidade de Yale, e trabalhou como programador e gerente na Microsoft, na Viacom e no Juno.


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